- 事業経営の観点から部のマネジメント（＝経営）ができる
- 経営者目線で、会社全体の目標や方針を考慮しながら、戦略を実現する方法を考えていく
- 決断力が高く、柔軟である
- 自分の決断に過ちがあれば非を認め、迅速に考え方をまとめる
- 思慮深く、学びに対して謙虚である
- 自己洞察、高い学習能力、利他的行動
- 長期的な視野から業績に貢献する（5-10年後、将来の道筋を作る）
- 課長が成果を出しやすい環境づくりをする
- 部下の能力や意欲を育むしくみをコントロール
- 安心感の醸成
- リーダーの率先垂範行動
- 最後まで責任を持つ
- 密接なコミュニケーション
- ゴールに対して進捗状況を常に伝える
- バックアッププランを用意する
- 異なる価値観（組織の優先順位）の集まりを束ね、部門を超えたコミュニケーションにより、戦略の実現に寄与しているかをマネジメント
- 与えられた権限、特に人事権を適切に行使し、組織を集合体として捉え、戦略実現寄与度と人材充足度のマトリクスにて考え、異動・配置により成果の上がる体制にする
- 無駄な業務をやめる
- 目的を見失い惰性でやっている業務、過剰品質の業務をなくす
- 事業を見直す意見具申をする
- 持つべきマインド
- 公欲（自分を知る＝能力、動機、欲求）
- 大局観
- 本質思考
- 複線思考
- 変わることへの柔軟性＝未来を変える
- 度量の広さ（実務介入しない、些細なことに目をつむり、大きく示唆する）
- 果たすべき役割
- パフォーマンス（成果）の向上
- 戦略目標の明確化、組織体制の構築、人材配置、育成・再配置
- 価値観の共有
- Mission:存在意義
- Vision: 長期目標／ありたい姿
- Value: 部の強み
- Strategy: 戦略
- Structure: 組織体制
- Style: 組織文化
- Staff: 人材マネジメント
- パフォーマンス（成果）の向上
人を通じて事を成す
Getting Things Done Through Others
2021年7月26日月曜日
役員になる人は知っておきたい 出世する部長の仕事
2021年5月4日火曜日
FP&Aの役割と日本企業での実態（メモ）
欧米だとCEOの意思決定の支援（それに資する数値面からの分析・提言）と、その経営方針の達成度を見る指標（KGI, KPI）の開発と計測、今後の見通し予測・改善策立案という役割で、現場のことも具にわかるよう、CFOへのレポートラインが主で、各事業部門が副。
それが日本企業だと、経営企画が担っているものの、各事業部門とは「直接」繋がらず。FP&Aとは謡っていないものの、事業企画、商品企画、販売(営業)企画、原価企画と呼ばれる係が、実際には同様の業務を担っていると。
ジョブ型で転職が前提で、専門性はあるものの暗黙的な繋がりはない組織文化で、目標達成が自分の報酬も雇用も左右し、上司が自分の人事権を全て握っているならば、レポートラインの明確化と事業部門の状況を、そこのトップからの報告だけでなく、自ら詳細に把握できるしくみ（組織）を確立しておくのが必要であり合理的だということなのだろう。
FP&A=Financial Planning & Analysis
- 財務状況を分析し、専門家の立場から経営方針をアドバイス
- 管理会計の実施と経営のKGI・KPIの分析
- 収益モデルや価格設定モデルを構築
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- CFOの率いるファイナンス部門の中に管理会計を担当する組織があり、本社、子会社、部門、工場などにコントローラーと呼ばれる専門家を配置して、会社中の管理会計を担当。子会社・事業部門・部門に配置されるFP&Aは，マトリックス組織の中で二君に仕える形をとる場合が多い
- 中長期の戦略策定，単年度予算とその進捗管理は，本社，地域統括，海外子会社，事業部，各部門に配置されているFP&Aコントローラーが連携して行う。CFOの指示を受けながら，自分が担当する部門責任者やクロスファンクショナルチームのメンバーと共に，財務・非財務の情報をまとめて報告
- 日本企業では、管理会計担当者がさまざまな部門に散在。経理財務担当役員は主に財務会計を担当。 管理会計は経理財務部門も一部担当するが，経営企画部門や，原価企画などいくつかの部門に分散して実行
- 管理会計に必要なのは損益計算の知識だけではなく、キャッシュフロー、バランスシート、コーポレートファイナンスの知識も必要
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https://strat.jp/ma/cfo-fpa%e7%b5%84%e7%b9%94/
2021年5月3日月曜日
管理会計はなぜ必要か（メモ）
管理会計
- 経営の意思決定に資する数値面からの見える化（目標達成のための施策の達成度計測、今後の見通し予測、要改善点洗い出し）
- 各組織の業績評価の明確化（目標達成にどう貢献すべきか、どれだけ貢献できたか）
- 各組織が管理可能（＝自らの創意工夫で達成でき貢献できる範囲）でのKGI/KPI設定が肝
- 最終的には、全社の利益（もしくはFCF）にどれだけ貢献したかを測れるものにするのも重要
- 海外子会社もエリア別事業部と捉えられるし、物件ごと収支もより細かな単位での事業部と整理すれば、事業部業績評価手法例から立案できるかも＝貢献利益を見る＝本社費配賦前
- 財務会計上の経費率や利益率等とは一致しないが、過去との対比、他事業部と比較から、達成度計測や要改善点洗い出しをし、目標達成に向けた次のアクション（意思決定）を導くのが目的なので、一致しないことに拘らず、打ち手と効果にブレがないようにすることのほうを重視
- 原価の世界に入ろうとすると、直接原価計算、限界利益、原価企画、過剰生産と間接費配賦による利益創出、スループット会計などのキーワードが出てくるが、共通するのは、製造部門での個別最適により、利益が歪む（よく見えてしまう）ことを避け、創出される本当の「価値」を適切に把握し、それを次の打ち手に繋げるためにはどうすべきか？ という目線なのだろう。
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